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Dossier "Gouvernance"
Edito
Par Isabelle Allemand, Titulaire de la Chaire en Gouvernance d’Entreprise du Groupe ESC Dijon Bourgogne
De l’utilité d’une Chaire en Gouvernance d’Entreprise
Pour maximiser leur performance et favoriser la création de valeur, les entreprises ont besoin d’avoir une vision claire des acteurs de leur gouvernance : conseil d’administration, comités spécialisés, actionnaires, auditeurs, etc. Il leur est nécessaire de bien comprendre le rôle de chacun de ces acteurs, tant en matière de surveillance que d’apport de connaissances et d’expertises. Nous sommes là pour les aider dans leur réflexion.
Notre Chaire en Gouvernance d’Entreprise, qui regroupe aujourd’hui six enseignants chercheurs, comporte trois dimensions : recherche académique, missions de recherche en entreprise et enseignement. Pour le premier volet, il s’agit d’apporter notre contribution à la communauté scientifique par nos travaux sur plusieurs problématiques de gouvernance, comme le rôle et la qualité du conseil d’administration, ou encore l’influence sur la performance des firmes des réseaux de dirigeants, en construisant des synergies avec d’autres centres de recherche et des associations professionnelles, pour favoriser le développement de projets de recherche commun.
La seconde dimension concerne l’accompagnement des entreprises dans leur réflexion sur leur gouvernance à travers des missions thématiques sur mesure, en relation avec nos problématiques de recherche. Enfin, la Chaire a pour objectif de contribuer à l’enrichissement des enseignements en gouvernance à l’école, d’associer les étudiants à nos projets de recherche et de leur montrer les liens entre le monde de l’entreprise et celui de la recherche.
Le Crédit Agricole de Champagne-Bourgogne est le premier partenaire de la Chaire et en sera le seul du secteur bancaire. La banque apporte son soutien comme mécène à la nouvelle structure et lui ouvre des perspectives en matière d’analyse terrain, ingrédient essentiel pour des chercheurs. De son côté, le Crédit Agricole de Champagne-Bourgogne bénéficiera de missions de recherche sur mesure sur des problématiques pertinentes pour lui.
En attendant que notre expertise soit utile pour de nombreuses autres structures…
Point de vue
Par Isabelle Allemand, Titulaire de la Chaire en Gouvernance d’Entreprise du Groupe ESC Dijon Bourgogne
Gouvernance des banques et crise financière
L’intérêt de mieux comprendre les mécanismes de gouvernance dans les banques a été encore ravivé avec la crise financière. Ces mécanismes sont-ils suffisants, jouent-ils efficacement leur rôle ou est-il nécessaire qu’ils évoluent ? Ces questions nous concernent, particuliers et entreprises, en tant que clients, mais sont également au cœur des débats des institutions internationales, avec la réflexion qui a été menée par le comité de Bâle sur un nouveau « Bâle III ».
Les régulateurs sont tombés d’accord en septembre dernier pour engager un nouveau plan de réforme des banques, basé sur le renforcement de la qualité et du niveau de leurs fonds propres. Les futurs niveaux des ratios de solvabilité qui devront être respectés par les banques, comme le planning de mise en application, étalé jusqu'en 2019, font l’objet de critiques. Ils sont jugés trop modérés pour certains, donc insuffisants pour pallier à une nouvelle crise, ou au contraire comme présentant des contraintes significatives pour d’autres, véhiculant de ce fait le risque de limitation des ressources de crédit et de baisse du financement de l’économie.
Les marchés financiers ont cependant salué positivement l’annonce de ces nouvelles normes avec une hausse des valeurs bancaires françaises. Les premières anticipations sur les nouveaux accords de Bâle III étaient en effet basées sur un durcissement beaucoup plus significatif des exigences en matière de fonds propres. Le soulagement des marchés et des banques vient de ce que ce durcissement n’aura finalement pas lieu dans les proportions attendues, car il aurait représenté un coût élevé pour les banques et une distorsion trop forte entre les établissements bancaires au niveau international. En effet, rappelons que les États-Unis ne respectant pas les accords de Bâle II, ils ne se conformeront probablement pas à ceux de Bâle III. Les banques européennes ont pourtant montré une meilleure résistance à la crise que leurs consœurs américaines.
Au-delà des ratios de solvabilité, il nous semble que la réflexion devrait porter également sur les structures de gouvernance des banques et sur leur capacité à être réactives face aux risques et à leur gestion. L’acteur central en gouvernance, le conseil d’administration, devrait être particulièrement analysé, tant au niveau de sa composition que de son rôle et des moyens qui lui permettent de l’exercer de manière efficiente. Comment les administrateurs, qui représentent les intérêts des actionnaires, sont-ils informés sur les risques pris par l’établissement bancaire, sur leur évolution ? Comment jugent-ils de la qualité de la gestion de ces risques ?
La recherche a un rôle important à jouer pour aider à mieux appréhender ce mécanisme de gouvernance. L’un de nos projets de recherche en cours porte sur la qualité des conseils d’administration des banques en Europe. Il nous semble effectivement important d’analyser et d’essayer de comprendre les différences entre pays, mais aussi entre établissements. Si la règlementation notamment peut expliquer certaines caractéristiques communes, d’autres facteurs sont à prendre en compte pour interpréter les différences et leurs conséquences. Les similitudes et les différences ne se résument pas à la distinction banques SA et banques coopératives, deux types de réseaux très présents dans les pays européens.
Prenons l’exemple de la notion d’indépendance des administrateurs, supposée être liée à un meilleur contrôle. Le critère d’indépendance apparaît inadapté aux banques coopératives, dans lesquelles le rôle de l’administrateur est davantage conçu comme celui d’un ambassadeur, nommé dans une volonté de représentation des différentes parties prenantes. Or beaucoup de banques coopératives ont bien résisté à la crise. Quelques autres critères sont alors à prendre en compte, relativement aux caractéristiques des administrateurs, dans un objectif de surveillance efficiente. Dans les banques SA, on pourrait s’attendre à ce que la notion d’indépendance soit largement présente. Or elle est très variable d’un pays à l’autre et même d’un établissement à l’autre à l’intérieur du même pays. Comment expliquer ces différences ? Peut-on faire un lien avec la résistance à la crise de chaque banque ?
L’indépendance ne constitue qu’un exemple, les questions à se poser sont nombreuses sur les caractéristiques des administrateurs (formation, expérience, réseaux), sur le fonctionnement des conseils d’administration (fréquence des réunions, existence de comités spécialisés, etc.) et sur leur rôle dans les banques. Autant d’axes de recherche sur lesquels l’équipe de chercheurs de la Chaire en Gouvernance de l'ESC Dijon Bourgogne travaille activement.
Interview
Emmanuel Zenou* : « L’impact des réseaux peut être positif sur la gouvernance d’entreprise »
Vos recherches vous amènent à vous intéresser particulièrement au rôle des réseaux dans la gouvernance d’entreprise. Pourquoi ?
Pour préciser les choses, je m’intéresse notamment au rôle des réseaux de dirigeants et d’administrateurs dans la gouvernance d’entreprise. Il faut dire déjà que c’est, dans le champ de la gouvernance en tout cas, un sujet qui ne s’est enrichi et développé que relativement récemment.
Est-ce un sujet qui n’intéressait personne auparavant ? Qu’on a découvert tardivement ?
Non, c’est plutôt que la dimension réseaux avait essentiellement une image négative dans ce champ, pour des raisons à la fois théoriques et liées à l’actualité. Regardez, par exemple, sur ce plan de l’actualité, toutes les critiques formulées sur le « petit groupe » d’administrateurs qui gouverne les principales entreprises françaises, ou les participations croisées dans les conseils d’administration, le cumul des fonctions d’administrateurs, etc. Tout ceci a pu générer une image plutôt négative de l’influence des réseaux, dans l’opinion comme chez les acteurs économiques.
Sur le plan théorique également, c’est une dimension qui a longtemps été laissée de côté. La littérature financière classique s’est méfiée très longtemps, et c’est encore très souvent le cas, de l’appartenance du dirigeant à un réseau, d’administrateurs ou autre, en voyant ceci comme un outil du dirigeant pour échapper à la gouvernance « disciplinaire » des actionnaires, investisseurs ou des conseils d’administration. Cette appartenance est donc finalement, dans ce champ disciplinaire classique qui est largement le plus répandu aujourd’hui, quelque chose qui nuit à l’efficacité des contrôles, qui permet aux dirigeants de « s'enraciner » comme on dit, d’échapper à la discipline des outils en place, et de favoriser des décisions qui lui sont favorables.
Doit-on comprendre que ce n’est pas le cas ? Quelle est votre opinion concernant ce rôle des réseaux ?
Je pense en effet que c’est une approche très réductrice. Tout d’abord parce que la notion de réseau elle-même est trop souvent vue à travers le seul « lien » statique entre dirigeants, ce qui rend difficilement possible une approche dynamique ou explicative qui se demanderait par exemple pourquoi le lien s’est créé, ou quelles caractéristiques du dirigeant peuvent expliquer ou faciliter l’appartenance au réseau. En outre, le lien observé est très souvent la seule appartenance aux conseils d’administration, pour des raisons légitimes comme la disponibilité des données et le fait que le conseil d’administration est un organe essentiel dans la gouvernance. Mais en même temps, on néglige un peu d’autres réseaux très intéressants, de type éducation/formation (les anciens élèves de telle ou telle école par exemple), ou l’appartenance à des réseaux professionnels, de secteur, patronaux, d’influence, etc.
Mais surtout, ce qui est resté très réducteur, c’est l’approche de l’impact de cette appartenance aux réseaux sur la gouvernance. La vision classique et « disciplinaire » étudie surtout l’impact sur le relâchement de la discipline, sur l’efficacité du contrôle à porter sur le dirigeant, avec des résultats empiriques très ambigus d’ailleurs. Pour enrichir l’analyse, il faut déborder sur une approche plus cognitive de la gouvernance, plus récente mais très pertinente pour l’analyse des réseaux : par cette appartenance aux réseaux (administrateurs ou autres), le dirigeant peut partager des connaissances, enrichir ses points de vue, avoir accès à des informations ou des ressources, renforcer sa légitimité, etc. Il s’agit donc ici d’un impact plutôt positif. Ces analyses ont en outre l’intérêt, dans ma position d’enseignant-chercheur, de s’ouvrir sur d’autres perspectives plus « sociologiques », stratégiques, voire politiques. Elles promettent ainsi une synergie intéressante entre nos différentes équipes du CEREN et une « ouverture » du champ à d’autres domaines que les seules perspectives classiques et financières de la gouvernance… qui restent essentielles dans tous les cas !
*Enseignant-chercheur, Groupe ESC Dijon Bourgogne
Dossier réalisé pour L’ESCentiel n°2 – Novembre 2010